מנהלת צוות שולחת עדכון חשוב בצ'אט. מי שיושב במשרד שומע גם את ההסבר בעל פה, אבל שני עובדים מהבית מקבלים רק הודעה קצרה, בלי ההקשר ובלי לדעת ממי אפשר לשאול שאלות. בסוף השבוע כולם עובדים לפי גרסאות שונות של אותה החלטה.
תחושת שייכות של עובד מרחוק תלויה במידה רבה בשאלה אם הוא יכול לעבוד עם הצוות באופן מלא: לקבל החלטות בזמן, להשתתף בדיונים שנוגעים לו, לקבל משוב ולדעת שיש מי שמקשיב כשהוא נתקל בקושי. אפשר לשפר את הדברים האלה באמצעות שמונה הרגלים ניהוליים פשוטים.
1. הגדירו מה דורש תגובה מיידית ומה יכול להמתין
לא כל עדכון מצדיק שיחת וידאו או הודעה המסומנת כדחופה. קבעו כללים ברורים: נושא בטיחותי או תקלה שעוצרת עבודה מועברים בערוץ המיועד למצבים דחופים; בקשת משוב על מסמך יכולה להמתין; החלטה תפעולית נרשמת במקום שכל מי שצריך אותה יכול למצוא.
הגדירו גם ציפיות סבירות לזמני מענה בהתאם לתפקיד ולשעות העבודה. כשעובדים יודעים מה דחוף, קל להם להתמקד במשימה בלי לעקוב אחרי הצ'אט בכל דקה. הציפיות לזמינות צריכות להתאים גם לשעות העבודה שסוכמו ולא לחייב מענה קבוע בזמן מנוחה.
2. העבירו החלטות בכתב כדי שלא יהיו תלויות בנוכחות במשרד
עובד מרחוק מפספס לעיתים החלטות שמתקבלות בשיחה ספונטנית ליד שולחן. בסיום ישיבת צוות או דיון קצר, פרסמו סיכום של מה הוחלט, מי אחראי לביצוע ומתי נדרש עדכון נוסף.
אין צורך לתעד כל שיחה. התמקדו בדברים שמשנים את סדר העבודה, משימות, נהלים או אחריות. לדוגמה: 'החל מיום ראשון בקשות להחלפת משמרת יישלחו בטופס. דנה תאשר בקשות עד יום חמישי'. עובד שלא השתתף בשיחה יודע עכשיו בדיוק כיצד לפעול.
3. קיימו שיחות אישיות קבועות שיש בהן מקום לקשיים
שיחת אחד על אחד אינה צריכה להפוך לדוח סטטוס ארוך. הקדישו חלק מהשיחה לשאלות שאינן מופיעות במערכת המשימות: האם יש משהו שחוסם את העבודה, האם העומס סביר, ומה העובד היה רוצה ללמוד.
עובד חדש עשוי להסס להעלות בעיה בקבוצה רחבה. בשיחה פרטית קל יותר להבין אם חסרה לו הרשאה, אם הוא מתקשה לשתף פעולה עם צוות אחר או אם המשימות שהוטלו עליו אינן ברורות. בעקבות השיחה כדאי להגדיר פעולה אחת ולחזור אליה במפגש הבא.
4. תנו לעובדים מרוחקים להשתתף בהחלטות
אם שלושה עובדים משתתפים בחדר ישיבות ושניים מתחברים מרחוק, יש סיכוי שקולם של האחרונים יישמע פחות. אפשר לשלוח חומרי רקע מראש, לאפשר תגובה בכתב ולהקפיד להציג את השאלה לפני שמתקבלת החלטה.
בדיון על שינוי תהליך שירות לקוחות, למשל, בקשו גם ממי שעובד מחוץ למשרד לתאר מקרים שהנוהל החדש עלול להקשות עליהם. לאחר מכן עדכנו מה אומץ ומה נדחה. ההשתתפות משמעותית במיוחד כשהעובד רואה כיצד היא משפיעה על העבודה בפועל.
5. צרו הזדמנויות להיכרות שאינן חובה חברתית
לא כל קשר בצוות נוצר סביב משימה. אפשר לקבוע מפגש היכרות קצר לעובדים חדשים, שיחת קפה מקוונת או צ'אט חברתי שההשתתפות בו מרצון. כשיש משמרות ואזורי זמן שונים, כדאי לבחור פעילות שאפשר להצטרף אליה גם באופן לא-סינכרוני.
שמרו על רגישות להעדפות אישיות. מצלמה פתוחה, חשיפת הבית או השתתפות בפעילות לאחר שעות העבודה אינן תנאי לשייכות. פעילות חברתית טובה מחזקת את ההיכרות בלי ליצור לחץ מיותר.
6. דאגו שהוקרה ומשוב יגיעו גם למי שלא נמצא מול העיניים
עובדי המשרד מקבלים לעיתים תודה ספונטנית שהעובדים מרחוק אינם שומעים. קבעו דרך לשתף הישגים מקצועיים מכל הצוותים, כולל אלה שעובדים מהבית, מאתרי לקוחות ובמשמרות שונות.
משוב מועיל הוא מסוים: 'התיעוד שהוספת לפניית הלקוח איפשר למשמרת הערב להמשיך טיפול בלי לבקש את כל הפרטים מחדש'. אם מפרסמים תודה פומבית, כדאי לוודא שהעובד מסכים ושאין בה פרטי לקוח או מידע רגיש.
7. שפרו את הגישה להכשרה ולהתפתחות מקצועית
העובד המרוחק לא תמיד שומע על הכשרה שדובר עליה במסדרון. פרסמו במקום אחד את ההכשרות הזמינות, את תנאי ההשתתפות ואת המיומנויות הנדרשות להתקדמות. שמרו חומרי לימוד כך שיהיה אפשר לחזור אליהם כשנוח ובהתאם לשעות העבודה.
אפשר לשלב חניכה מקוונת, תרגול מעשי ומשימה קצרה לבדיקה. כאשר מיומנות דורשת התנסות ופיקוח, סרטון אינו מספיק בפני עצמו. תנו לעובד דרך לבקש עזרה לפני שהוא נדרש לבצע משימה חדשה באופן עצמאי.
8. שאלו מה חסר, ואז הראו מה השתנה
סקר קצר אחת לתקופה יכול לבדוק ארבעה דברים: האם היעדים ברורים, האם המידע מגיע בזמן, האם יש כתובת לשאלות והאם העובד מרגיש שקולו נשמע. הוסיפו שאלה פתוחה אחת על שינוי שהיה מקל על העבודה.
אל תסתפקו בממוצע ציונים. חפשו דפוסים, שוחחו עם עובדים ופרסמו החלטה קונקרטית. אם שלושה צוותים מתלוננים על עדכונים כפולים, בחרו מקור מידע אחד והפסיקו לפרסם גרסאות שונות של אותו נוהל. בצוותים קטנים יש להיזהר מהבטחת אנונימיות שאי אפשר לקיים. כאשר משתתפים מעטים עונים על סקר, גם תשובה ללא שם עלולה להיות מזוהה לפי פרטים בתוכה.
איך יודעים אם מעורבות העובדים מרחוק משתפרת?
כדי לבדוק אם מעורבות העובדים מרחוק משתפרת, הגדירו תחילה בעיה אחת שאפשר למדוד: החלטות שלא הגיעו בזמן, משימות שחזרו בגלל מידע חסר או עובדים שאינם יודעים למי לפנות. ספרו כמה מקרים כאלה התרחשו בשבועיים הראשונים. אחרי שינוי אחד בתהליך, מדדו שוב באותה דרך. לצד הנתון התפעולי, שאלו את העובדים אם המידע הגיע בזמן, אם היה להם למי לפנות ואם יכלו להשתתף בהחלטות שנוגעות לעבודתם. מספר הודעות בצ׳אט או זמן מסך אינם מדדי מעורבות בפני עצמם.
למשל, צוות שסופר תשע משימות חוזרות בגלל הנחיות חסרות בתקופת הבסיס יכול לבדוק כמה מהן חזרו בארבעת השבועות שלאחר ריכוז ההחלטות במקום אחד. שינוי במספר המקרים הוא סימן לבדיקה, לא הוכחה שהכלי החדש לבדו גרם לשיפור. השוו עומס עבודה ותקופות דומות ושאלו את העובדים מה השתנה בפועל.
דוגמה להסכמות תקשורת בצוות מרוחק
צוות שמחולק בין בית, משרד ואתרי לקוחות יכול לסכם מראש היכן מפרסמים החלטות ומתי מצופה לקבל תגובה. לדוגמה: תקלה שעוצרת עבודה מועברת בטלפון לאחראי המשמרת; עדכון משימה נכתב בכלי העבודה המשותף; החלטה שנוגעת לכל הצוות נרשמת במסמך או בעדכון קבוע.
כדאי לציין גם מי מגבה את האחראי כשאינו זמין, אילו שעות נחשבות שעות מענה בהתאם לתפקיד, ואיך עובד שחזר מחופשה מוצא את ההחלטות שהתקבלו בהיעדרו. את ההסכמות בודקים אחרי שבועיים ומתקנים לפי מקרים אמיתיים שהתגלו.
איך קונקטים מסייעת לצוותים מרוחקים?
בקונקטים אפשר לשתף עדכונים ממוקדים, לקיים צ'אטים, לשמור מסמכי ידע, להפיץ סקרים ולנהל הדרכות דרך הטלפון. מנהל יכול למשל לפרסם שינוי נוהל פעם אחת, לצרף קישור לטופס הרלוונטי ולוודא שלצוותים יש גישה לגרסה המעודכנת.
כדאי להתחיל ממקום שבו המידע מתפזר היום בין קבוצות, מיילים ושיחות. הגדירו מקור אחד להחלטות החשובות ובדקו אם העובדים מצליחים לפעול בלי לרדוף אחרי עדכונים. אם חוסר התיאום חוצה מחלקות, המדריך לבעיות תקשורת פנים-ארגונית מציע דרכים נוספות למצוא את נקודת הכשל.
